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【转载】新任管理者如何打好高绩效的基础  

2017-06-27 21:59:14|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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新任管理者如何打好高绩效的基础

关于《管理者新上任前3个月》系列话题,前几周我们聊了《正式上任前要做到胸有成竹》、《把握住发展趋势才是根本》、《如何烧好第一把火》、《新任管理者遇到一个难搞的领导怎么办》4个话题。这些都考验的是新任管理者的个人能力,但是在团队里个人能力再强,没有一个好的组织构架来配合是不行的。好的组织架构才是高绩效的基础。今天我们来聊聊怎样搭建一个好的组织构架。

一个公司或者一个业务的失败有很多种因素,也许是因为商业模式不对,也许是行业发展趋势正在下行,也许是缺人少钱……这些因素导致一项业务的失败也无可厚非。而有一种情况的失败,有人也有钱,但组织就是不能好好运转,这就值得好好讨论一下了。

按照惯例,我们先讲一个发生这种情况的案例。

今天的主人公叫阿飞,原来是一名人力资源的资深顾问,现在在一家投资服务公司担任人力资源部副总经理。他接手的时候组织正陷在剧烈的内部斗争之中,一些高管之间甚至连泛泛之交都谈不上了。阿飞的工作是帮助总经理进行人员变动以使形势得到扭转。

通过一段时间的观察与梳理,阿飞很快意识到目前最好还是对公司的结构和激励体制进行一次彻底的调整。之前因为公司规模的扩大,一些高管各自负责独立的产品大类,但是最近市场发生了变化,各个部门之间的目标顾客群发生了相互交叉,而各个部门之间拒绝进行协调。结果就是顾客遇到问题之后对于公司的表现很疑惑,另一方面,公司内部关于到底哪个部门应该拥有主要客户关系的矛盾愈演愈烈。

阿飞认为只有对公司的组织结构进行结构性的调整,才会改变这一局面。因为刚刚接手,阿飞和直接上司---总经理交流了这一看法。总经理却说,这不是组织结构的问题,组织结构在过去一直运作的很好,如果在合适的位置安排了合适的人员进行工作,它还是会再一次高效运转起来的。

尽管如此,阿飞还是坚持在这个问题上与总经理进行协商。他举证了现有结构中激励失调激化冲突的案例,同时他也收集了其他公司在面临类似问题时的解决办法。这些都让总经理意识到:公司在进行人员变动的同时必须还要进行结构的变革。

阿飞和总经理达成一致之后,着手将市场和销售部门的重点从产品转变到顾客上,并且成立了一个单独的团队来支持所有部门进行工作。同时,总经理为销售部门委派了新的领导。调整产生了作用:一年后,公司的运转顺畅了,顾客感到更加的满意,利润也增加了15个百分点。

新任管理者如何打好高绩效的基础

你在组织中的职位越高,你就越需要负担起组织建设的责任。无论你有多强的能力,如果你部门中关键因素不能从基础上很好地协调合作,你就不能指望工作会有多大的进展。你会感觉非常困难,仿佛自己每天都在推着一个大石头上山。吃力并不讨好。

在新岗位上,如果策略、结构、工作流程、技能都在你负责的范围之内,你就需要去研究组织的架构体系,并对关键因素的协调性进行评估。如果你一开始没有对组织构架进行充分了解,并且对组织构架和协调模式没有仔细研究,你后续的工作也不会有很大的进展。

在有了充分的了解之后,你就可以在过渡期中采取行动对策略、结构、工作流程和技能开始协调,争取在可能的条件下取得更好的成绩。当然,这些事情不是能在短短的几个月全部完成的。但是基本上你要从修正糟糕的协调关系开始。实际上,这是你在组织中创造价值并达到盈亏平衡点的关键途径。

一、好的组织构架是资源的高效整合

思考组织构架体系之前,我们不妨先思考一下自己。从我们的学生时代到职场生涯,我们很少有机会在组织的架构上取得过系统的训练。因为通常在管理者的早期职业生涯中,没有什么权利去对组织的架构进行控制,从而使他们对此知之甚少。对于一个较低职位的人来说,抱怨缺乏协调性是一件很平常的事情,他们还会非常惊讶:为什么公司高层会让组织中一直存在着这么明显的紊乱安排。然而当你走到中级管理者的岗位的时候,你也可能会陷入这么一个境地。

所以,我们了解一下组织构架体系的关键要素很有必要。

1、关键因素与关键关系

新任管理者如何打好高绩效的基础

(1) 策略:组织为了达到目标的途径。

(2) 结构:如何安排组织中的人员,如何使他们协同工作。

(3) 流程:增加价值的过程。

(4) 技能:组织中不同团队成员的能力要求。

(5) 文化:价值、规则以及塑造行为模式的隐性文化。

很显然,我们需要一个重点突出、策略明确,去有效率地推进工作。但是如果5个因素中的任何一个缺乏协调的话,最好的策略也会失去作用。策略驱动着其他因素,同时也被其他因素所影响。比如说,如果你决定改变团队的策略,你可能也必须改变它的结构、工作流程和技能来支持新的计划。

2、会造成组织失调的常见类型

组织失调是一个很大的隐患。我们上任之后,第一个90天的目标应该是识别出潜在的失调可能,并且制定出计划修正它们,下面是失调的常见类型 :

(1)技能与策略失调。假定你领导着一个研发团队,你的目标是使你的小组提出更多新产品方面的构想。最新的技术和工具可以让你们比过去进行更快更多的这方面实验,但是你的团队却不了解这些。在这种情况下,你的团队的技能就不能支持组织的策略。

(2)流程与策略失调。设想你领导着一个销售团队,它的策略是关注一个新的客户群体。如果团队没有建立一种有效的流程来编辑和分析客户信息的话,团队的流程就不能够支持它的策略。

(3)结构与流程失调。假设你领导着一个产品开发团队。它的成员是由生产线组织在一起的。这种结构基本原理是把有专长的人员应用到特定的产品之上。但是这种结构也有它的缺陷:团队没有有效的流程,可以把不同产品小组共同需要的专业人员整合起来。这种结构与流程的不匹配导致了整个团队无法取得最理想的业绩。

二、组织构架上的5个坑

很多管理者用简单的方法来处理复杂的团队协调问题,常常会一不小心就掉到坑里,我们这里举几个例子来说明一下:

1、试图躲避更深层次的问题来调整结构。如果等到麻烦来了才开始改变团队的结构,就好像在泰坦尼克上加固躺椅一样。在你不了解结构调整是否能够触及问题的根源前,就不要做这件事情。否则,你可能会制造出新的失调并且必须原路返回,这会给你的团队造成混乱,降低了生产力,同时也损坏了你的信誉。

2、建立了过于复杂的结构。你建立的结构画在纸上时看上去不错,就像一个矩阵一样,不同部门的员工在其中分担着责任,相互协调来解决问题。但在大多数情况下,其结果是执行上的瘫痪。因而要尽量在有可能的地方清晰的划分责任。要在不损害核心目标的情况下,尽可能的简化结构。

3、存在问题的自动化程序。团队核心程序的自动化可以在生产力、质量与稳定性的提高上取得显著的效果。但是如果程序存在严重的潜在问题,那么简单的利用技术提高现有程序的速度就是错误的。自动化不能够解决这样的问题,甚至会将它们的危害放大。所以首先要分析程序并使它简化且更有效率,接下来再考虑是否还有将它们自动化的必要。

4、为了改变而改变。在你没有了解为什么树起篱笆之前,要克制住想把它砍倒的冲动。新领导者总被一种自我强加的压力所驱动希望在组织里留下自己的印记,所以在没有真正了解形势之前,他们就对策略或结构进行了改变。这可能会给组织带来灾难。

5、过高估计了团队接受策略性变革的能力。构想一个富有野心的新策略是相对容易的,但是在现实生活中,大范围的策略性变革会让一个团队在短时间内难以接受。如果时间允许的话,应该用逐渐增加的方式进行变革,应该把注意力先放在一些优先任务上。所以要对团队策略适度变革并进行实验,接下来再逐渐增多的改进结构、工作流程、技能和文化。

三、搭建一个好的组织构架就好比进行一次远航

调整一个组织就像准备一次长途的航海旅行。首先你需要选择目的地(任务和目标)和航线(策略),然后你需要确定使用什么船(结构),如何配备(流程),以及人员组成(技能)。整个旅途中,你都需要密切关注那些没有在航海图上标明的暗礁和随时可能出现的暴雨飓风。

根本的一点是组织的结构性调整是有逻辑顺序的。在没有确定策略之前改变结构不是一个有效的办法,就像在没有确定目的地、航线和船只之前,是不能够评估现有船员技能的合适程度的。在此分享一个建议的顺序:

1、从策略开始

一个经过深思熟虑并且富有逻辑性的策略会帮助你的团队完成目标,并为更高层组织获得有竞争力的优势做出贡献。一个策略定义了你的组织将要做什么,更严格意义上讲,也定义了不能做什么。

基本的策略问题涉及到客户、资金、能力以及承诺。我们可以从这几个维度来思考。

客户现有的客户中哪些是我们可以继续服务的?哪个市场我们将要退出?我们将要进入什么样的新市场?何时进入?
资金对于我们还要继续停留的商业领域,我们将要投资于何处,并将会从何处抽回资金?倾向于取得什么附加资本?何时取得?这些资本来源于何处?
能力我们擅长什么,不擅长什么?现有组织的什么能力(比如,一个强大的新产品开发组织)是我们能够发挥优势的?我们需要增强哪些能力?我们需要创造或获得哪些能力?
承诺我们需要做出什么严格的资源承诺决定?何时做出?我们难以违背又赖以生存或试图放弃的承诺是什么?

我们需要从两个方面评估制定的策略。

(1) 策略的一致性评估

一个策略的组成因素包括:市场选择、产品、科技、计划、目标。策略有逻辑基础吗?评价策略的各因素是否已经组合到一起需要着眼于它背后的逻辑,这样才能确保它在整体上是有意义的。

你如何来评价一个策略的逻辑呢?要从战略计划开始,然后把策略分解为它的各个组成部分--市场、产品、科技、实用的计划、目标。问问你自己:策略的不同方面是互相支持的吗?更具体来说,在市场分析和团队目标间有明显的联系吗?在策略的经营部分,产品开发预算与资金投资计划是一致的吗?在新产品推广途径中,有安排销售人员的计划吗?如果策略整体是有意义的,你就会更容易的发现各因素之间的联系。

(2)策略的执行性评估

策略已经被积极的执行了吗?如果没有,为什么没有?接着考察团队的策略正在如何被执行--考察人们正在做什么,而不是正在说什么。这样做可以帮助你查明来源于不适当问题,是在策略的形成过程中还是在策略的执行过程中出现的。问问你自己这些问题:

A. 使用了策略中特定的执行标准来制定每天工作安排吗?

B. 管理工作实际采用的执行方法与策略的重点一致吗?组织看上去在追求什么目标?

C. 如果策略需要团队协作以及交叉职能的合作,员工们会按照这样的要求工作吗?

D. 如果策略需要员工拥有新的技能,有适当的培训发展计划帮助他们掌握这些技能吗?

关于这些问题的答案会告诉你是需要对原有的策略进行改变还是对策略的执行过程进行改变。

2、优化结构

一旦你已经清楚团队的策略需要什么改变,你就能够进行结构的改变来支持期望采用的策略。在你准备去重新塑造团队结构之前,应该研究一下结构的四要素是如何互相影响的。各部分之间是协调的吗?

(1)团队成员的划分方式可以帮助我们达到策略目标吗?团队成员是被安排在合适的岗位上,为了实现核心目标而工作吗?

(2)我们的决策结构可以使我们有效率的做出最好的决策吗?

(3)我们评价和奖励业绩的方式是与策略目标紧密联系的吗?

(4)我们的汇报关系有助于在合适的时机共享适当的信息吗?有助于在支持策略方面对工作进行监管吗?

如果组织正处于创业期--因而你需要建立一个新的团队--你就不需要对现行的结构进行评价。如果不是这样,就需要考虑一下,你希望结构中的各要素如何在你的团队中起作用呢?

世上没有完美的组织:每一个都是“权衡利弊”的具体体现。因而,你所面对的挑战就是在你的环境中寻求适当的平衡。当你在考虑对团队的结构进行变化时,注意下面这些由此产生的普遍问题:

(1)团队的知识基础过于狭窄或宽泛。当你的团队成员有相似的经验或能力时,它们组合在一起形成了在某一领域非常专业的队伍。但是如果他们的知识基础过于狭窄或专门化,导致的就是孤立和隔阂。同样,一个拥有广泛技能组合的团队可以更成功地把知识进行整合,但是付出的代价就是无法在更深层次的专业化上向前发展。

(2)雇员得到的奖励不恰当。有效率的领导者应该把每一个决策者的利益与团队的整体利益结合起来。这就是在一些组织当中,以团队为基础的奖励方法有效的原因:他们的重点是每一个人对团队精神和协作能力的关注。当评价与奖励方案没有考虑到员工个人或集体努力的时候,问题就产生了。

(3)汇报关系导致隔阂或义务不聚焦。汇报关系可以帮助你观察与控制团队的工作,明确职责并鼓励承担义务。等级式的汇报关系可以使这些任务更加轻易地完成,但是会导致隔阂与缺乏信息共享。更为复杂的汇报安排,就像矩阵结构那样,扩大了信息共享的范围,减少了隔阂,但是带来了义务不集中的危险。

3、调整主要的工作流程

流程可以让你的团队将信息、原料、知识以不同的形式转化为价值,这些形式包括:在商业上可行的产品或服务、新知识或新想法、建设性的关系等。另外,在考虑结构时,要问一下自己,现行的流程是否能给予策略适当的支持。也就是说,哪些流程可以让你的团队达到甚至超过策略中设定的目标?

需要进行流程分析。例如:一个信用卡公司试图确定它的基本流程,他们得到了下表的结果。接着他们制订了计划并改善了每一个程序,建立了适当的评价标准并改变了奖励方法以更好地对行为进行调整。他们同时也关注与判断出哪里存在关键的瓶颈。对于那些不能够完全控制的重要任务,他们修订了工作程序并且引进了新的支持工具。这些努力使公司在客户满意度和生产能力上都有了显著的提高。

信用卡基础服务流程服务流程支持流程
申请流程收款质量管理
信用审查客户咨询财务管理
信用卡配置关系管理人力资源管理
授权管理信息与技术管理
交易流程
编制账单
支付程序

你的部门或团队也许同信用卡公司一样有很多程序。你的第一个挑战是判断出哪一个流程对于策略来说是最重要的。那些至关重要的程序就是你的核心程序。比如说,假定团队策略的重点是客户的满意程度而非产品的开发,你就需要确保与产品交付和客户服务有关的所有程序都要支持这一目标。

4、评估团队技能

首先,自己问一下这几个问题:你的员工拥有工作所需要的技能和知识来更好地执行团队的核心流程,从而支持战略吗?如果事实并非如此,团队脆弱的架构体系就有崩溃的危险。

评估团队技能最重要的是要评估差距。在评估差距之前,我们首先需要有一个标准,即技能根基。一个技能的根基由4类知识组成:

(1)个人专长:来自于培训、教育和经验。

(2)处理关系:知道如何将每个人的知识整合在一起来达到特定的目标。

(3)深入的知识: 团队或业绩所依赖的核心技术,例如客户数据库或研发技术。

(4)知识源:知道从哪里可以得到关键信息比如通过伙伴等外部关系获得。

接下来,我们确定差距与资源。评价团队能力的目标就是要确定:

(1)确定所需的技能与知识和现有的技能与知识间的重大差距

(2)确定未充分利用的资源,如只进行了部分开发的技术和没有启用的专业人员。缩小差距和更好的利用未充分利用的资源可以使你在提高业绩和生产能力方面获得巨大的收获。

为了确定技能和知识差距,首先需要重新审视策略和核心流程。问一下自己:为了支持团队的核心流程,最核心的知识之间应该以什么样的比例组合在一起?先设想一下你理想中的知识组合,接着评估团队现有知识、技能与技术。你看到了什么差距?哪些差距是可以很快的弥补的,而哪些需要多花一些时间?

为了确定未充分利用的资源,要在你的部门中寻找那些优秀的个人或小组。是什么使他们做到了这一点?他们愿意把这些资源(技术、方法、原料或来自于其他关键人员的支持)与部门其他人员分享吗?潜在的产品构思由于缺乏领导的兴趣而被搁置了吗?现有的产品资源能够被新的客户群体所接纳吗?

5、诊断现有文化的问题

文化围绕着团队架构的其他4个要素并且影响着它们,它塑造着人们对于策略、结构、流程与技能的构想。

组织文化由一些规则和价值观组成,它们影响着团队成员的行为、态度和期望。一个组织的文化暗示了它的成员应该做什么,不应该做什么。就像以前所讨论的,经常的情况是:一些关于如何进行工作的长久的根深蒂固的影响着人们,却往往没有被人们所发觉。

无论现状是多么的需要改变,文化习惯和规范往往会对现状的改变施加阻力。所以说,你需要诊断出现有文化存在的问题并把他们尽早的提出来。只有这样,文化才能够安全的支持团队策略,并于团队架构体系的其他要素——结构、流程、技能——充分协调起来。

在策略确定之后,对于一个正试图调整团队多方面要素的新领导来说,最重要的是调节员工的先入为主的观念:

(1) 权力:员工认为谁可以正当的执行权力并制定决策。

(2) 价值:员工认为什么样的行为和结果会创造价值?价值的形式包括创造利润、使客户满意、促进创新、建设有利于工作的环境等。

在最初的90天中,我们要做好对团队文化的诊断和最初的调整。下面分享几种调整文化的方法。不论你使用哪一种方法,目标都是为了使文化改变并可以与团队的策略、结构、流程及技能相协调。

(1)改变业绩评估与激励方法。首先要改变团队判断成功的标准,接下来将员工目标与这些新的评估标准相协调。比如,考虑改变个人激励与团队激励之间的平衡。在一个新产品开发小组中,为了完成任务需要员工紧密的团结协作吗?如果需要,就要把更多重点放在团队激励上;在一个销售部门中,员工需要独立的进行工作吗?如果需要,并且他们的个人贡献是可以衡量的,就应该把重点放在个人激励上。

(2)建立实验项目,给员工机会对新的工具和行为进行试验。比如说可以建立一个任务小组使用新的方法进行生产或分类解决问题。

(3)引进新的员工。理智地从外部引进员工可以激发团队成员的创造性思维。这个新人可能是某个领域,如新产品开发或者研发管理方面的专家。或者,你也可以引进一名流程顾问,他的工作重点是对团队的工作程序进行诊断,并帮助你进行改革。

(4)推进集体学习。让团队成员接触新的工作和思维方式--比如对于客户和竞争的新观点。一个办法就是将一些业内成绩最好的组织标准介绍给大家。

(5)建立集体构想。寻找一些途径让员工们集中在一起用创造性的思维来提出新的工作方法。比如,可以不定地点的举行集体讨论,对现行的程序进行完善。

同样,在最后送给大家一个加速清单。

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